在中国家电行业波澜壮阔的四十年发展进程中，有两座里程碑式的商业符号始终绕不开，一个是国美，一个是苏宁。二者皆是中国家电连锁零售的奠基者与拓荒者，共同定义了渠道为王的黄金
在中国家电行业波澜壮阔的四十年发展进程中，有两座里程碑式的商业符号始终绕不开，一个是国美，一个是苏宁。二者皆是中国家电连锁零售的奠基者与拓荒者，共同定义了渠道为王的黄金时代，撑起了家电从稀缺品走向普及化的流通脊梁。
自上世纪九十年代起，这两大曾经的家电零售领域巨头，以连锁经营的模式改写了中国家电的流通版图。它们将分散的电器市场整合为规模化的大卖场，用价格屠夫的利刃砍掉层层中间商的加价，让家电从奢侈品飞入寻常百姓家。巅峰时期，国美与苏宁合计占据中国家电零售市场的半壁江山，为中国家电行业的发展与繁荣带来了前所未有的渠道效率与消费便利。
然而，时移世易。曾经的双雄并立，如今已是另一番光景：一个在债务重组中资产清零，创始人近乎净身出户；另一个则深陷经营泥潭，徘徊在生死边缘。两代零售枭雄的悲壮谢幕，背后到底藏着怎样的商业逻辑与时代宿命？曾经撑起家电半壁江山的零售市场，又经历了怎样的格局重构与生态变迁？
张近东“清零”：苏宁从零售王者到净身偿债
2026年2月，南京中院一纸裁定落地，苏宁系38家关联企业实质合并重整全部执行完毕，这场涉及2387.3亿元全口径债务的危机终告落幕。创始人张近东将全部股权无偿注入重整信托，名下房产、金融资产、收藏品悉数处置抵债，法律层面个人资产彻底清零，仅保留一套68平方米老旧住房用于自住，从执掌千亿帝国的江苏首富，沦为净身操盘手。
在这场落幕的背后，苏宁易购2025年业绩预告更清晰地揭示了这家巨头表面盈利、主业失血的真实处境。
根据苏宁易购（ST易购）2025年度业绩预告显示：公司预2025年归母净利润5000万元—7500万元，实现连续两年盈利；但同比大幅下滑87.72%—91.81%，较2024年的6.11亿元净利润出现断崖式下跌；扣非净利润预计亏损41.25亿元—46.5亿元，主业亏损较2024年（亏损10.25亿元）扩大超3倍；
这已是苏宁连续12年扣非净利润为负，主业造血能力彻底枯竭。
预告同时披露，当期盈利几乎全部依赖债务重组收益、资产处置、债务豁免等非经常性损益，并非来自家电零售、线下门店、线上运营等核心业务的真实盈利。2025年，苏宁仍在持续出售亏损子公司、剥离非核心资产，以卖资产、减债务的方式维持报表盈利，主业经营并未走出亏损泥潭。
复盘苏宁的来时路，曾是一部教科书级的创业史诗。1990年张近东以南京一间200平米空调店起步，凭借反季囤货、自建售后、连锁扩张的打法，在1993年“八大国有商场封杀”中逆势突围，一战奠定行业地位。
2004年苏宁登陆深交所，成为“中国家电连锁第一股”，2011年巅峰期净利润达48.2亿元，全国门店超1700家，稳坐线下零售头把交椅，“买家电到苏宁”成为全民共识。彼时的苏宁，供应链壁垒深厚、现金流稳健，是家电厂商争相合作的核心渠道，更是资本市场的宠儿。
转折始于电商浪潮与战略摇摆。苏宁虽是最早布局线上的传统零售企业，2009年便推出苏宁易购，却陷入“保线下、抢线上”的双线内耗：2013年强行推行线上线下同价，直接击穿线下高毛利，当年净利润暴跌98%至1.04亿元，扣非净利润首次转亏，开启连续12年扣非亏损的深渊。
更致命的是，主业承压之下，张近东走上盲目多元化的疯狂之路。2012至2020年间累计耗资超700亿元跨界扩张：收购PPTV、天天快递、家乐福中国，斥资2.7亿欧元控股国际米兰，95亿元入股万达、200亿元战投恒大，这些投资与零售主业毫无协同，反而成为持续吞噬现金流的黑洞。
高杠杆扩张则压垮了苏宁的最后防线。为支撑跨界与门店扩张，苏宁有息负债从800亿飙升至1800亿，张近东股权质押率一度逼近97%，“短债长投”的期限错配埋下致命隐患；2020年恒大爆雷，200亿投资血本无归，叠加疫情冲击线下停摆，资金链彻底断裂。
2021年苏宁巨亏433亿元，创下A股历史最大年度亏损纪录，资产负债率攀升至91.7%，陷入资不抵债绝境。即便2025年通过重整暂离清算风险，当年业绩预告依然显示，扣非亏损仍超40亿元，所谓“盈利”不过是债务重整与资产处置带来的账面数字，与经营回暖无关。
与苏宁的战略迷失形成对比，京东自始至终聚焦3C家电主业，以自营模式+自建物流构建效率壁垒，长期坚守零售核心能力，即便长期亏损也不偏离主航道，最终凭借供应链与物流优势，在家电零售市场实现对苏宁的降维打击，成为行业新霸主。
如果说苏宁的败局源于“贪多嚼不烂”，那么国美的困境则是一场“病急乱投医”的悲剧。
国美与苏宁，曾是家电零售的南北双雄。1987年，黄光裕在北京珠市口开出第一家国美电器，以薄利多销的策略迅速扩张。2004年国美借壳上市后，黄光裕三度登顶中国首富，国美门店一度接近1700家，员工超30万人。然而，2008年黄光裕入狱，国美群龙无首，在内部权力争斗中错失了电商转型的黄金十年。
2021年，黄光裕假释出狱，高调喊出“力争18个月恢复市场地位”的豪言壮语。但回归后的国美，并没有等来王者归来的剧本，反而开启了一系列令人费解的“折腾”：斥巨资将“国美在线”更名为“真快乐”，试图打造娱乐化社交购物平台，结果APP被用户吐槽为“缝合怪”；跟风直播带货、布局元宇宙、进军家装市场，甚至跨界卖车、押注氢能源。2025年，国美又宣布要在三年内开设1万家社区超市，随后又将目光投向新能源汽车和氢能产业。
从财报数据看，这些转型尝试并未达到预期效果。国美零售已连续亏损八年，2024年营收仅4.74亿元，同比下滑26.7%，净亏损却高达116.29亿元，资产负债率远超100%。更值得关注的是，国美员工数量从2021年底的3.2万人锐减至2024年底的不足千人，流失率超过98%。2026年初，黄光裕旗下2.23亿元股权再遭冻结，资本市场对国美的耐心已消耗殆尽。
复盘国美的转型路径，可以清晰地看到两条主线：一是线上业务的反复试错。从“真快乐”到“国美”，APP名称几经更改，定位从社交电商到娱乐化购物再到元宇宙直播，始终未能形成稳定的用户心智。据易观千帆数据显示，“真快乐”月活用户长期徘徊在百万级别，与主流电商平台动辄数亿的月活相去甚远。二是线下业务的持续收缩。截至2024年末，国美门店数量已从巅峰期的近3900家缩减至不足500家，且多集中于三四线城市，在一二线核心商圈的布局几乎消失殆尽。
这种“线上冲不出去、线下守不住盘”的双重困境，折射出国美在转型过程中面临的结构性难题。一方面，国美长期以“价格屠夫”的形象示人，靠低价策略抢占市场，但在电商平台凭借规模效应实现更低价格、更快配送的背景下，这一优势被迅速瓦解。另一方面，国美在渠道变革中始终处于被动跟随状态，从模仿京东自营到效仿拼多多社交裂变，再到跟风抖音直播带货，每一次转型都慢了半拍，投入大量资源却未能建立差异化的竞争壁垒。
与此同时，国美的人事变动也颇为频繁。回归后引入的百度系、阿里系高管，如向海龙、丁薇等，均在入职不到两年内离职。管理层的不稳定，使得各项战略难以持续落地。从线下零售时代的“铁腕治理”，到移动互联网时代的“职业经理人轮替”，国美的组织架构和管理模式始终未能完成平稳切换。
国美与苏宁的衰落，绝非简单的企业个体经营失败，其背后是中国家电零售渠道长达二十年的深刻变革。这场变革的核心，是零售话语权从线下渠道商向线上平台、以及最终向品牌商和消费者的持续转移。
以京东、天猫为代表的综合电商平台，凭借无限的货架空间、透明的比价机制、高效的物流体系（尤其是京东自建物流），对传统零售巨头形成了降维打击，彻底重构了“人、货、场”的关系。它们打破了国美、苏宁依靠物理门店网络和渠道压价建立的壁垒，以前所未有的效率和体验抢夺用户。特别是京东，自2012年发起“815价格战”正面挑战苏宁后，持续聚焦家电3C品类，深耕供应链与物流，最终实现对传统巨头的全面超越。根据行业报告，京东早已占据中国家电网购市场的最大份额，其家电零售额远超苏宁、国美总和。
今天的家电零售市场，已从国美、苏宁双寡头垄断，进入线上综合电商、品牌自营渠道、内容电商、线下体验店及商超多极混战的局面。京东与天猫占据线上综合电商的制高点，美的、格力、海尔、海信等品牌方纷纷加强自建渠道，抖音、快手等内容电商带来新的流量红利，甚至连家居卖场、商超也在分食市场。渠道变得无处不在，传统大卖场的集客能力和议价权被极大削弱。
与此同时，商业模式也在发生深刻变革。国美苏宁的盈利本质是“吃渠道差价”，依靠规模压榨供应商利润；而新时代的零售巨头，盈利模式更加多元——京东构建了“自营毛利+平台佣金+物流服务+金融科技”的复合结构，形成以供应链为基础的服务生态。竞争焦点也从价格战升级为供应链效率、用户体验、数据赋能和生态协同的全方位比拼。
值得关注的是，国美与苏宁的困境并非孤例。与家电零售双雄处境相似的，还有红星美凯龙、居然之家、富森美等家居建材零售巨头。
2025年，这些曾经的家居卖场龙头同样遭遇了前所未有的震荡。红星美凯龙2025年净关闭42家商场，全年预计亏损最高达225亿元，其中投资性房地产公允价值变动损失高达126亿至215亿元；居然之家归属母公司净利润已连续四年下滑，2025年预计亏损8.5亿至11.5亿元，2024年其现金短债比已低至0.5，资金链紧绷。更令人扼腕的是，2025年7月，居然之家实际控制人汪林朋不幸身故，此前红星美凯龙创始人车建新被立案调查、富森美董事长刘兵遭留置——一系列高层震荡，将家居卖场行业的深层次危机暴露无遗。
与国美苏宁类似，红星美凯龙、居然之家同样奉行重资产扩张模式，通过持有或租赁物业进行卖场扩张，投资性房地产占总资产比重极高，高度依赖负债推动规模增长。在房地产下行周期中，这种模式的风险被急剧放大。为稳商留商，头部卖场普遍对商户减免租金，导致租金收入阶段性下滑，投资性房地产估值随之大幅缩水。与此同时，消费者“装修一个家”的多品类集成需求，与家居卖场单品类经营模式之间存在结构性错配，这种供给侧与需求侧的矛盾在经济上行期被掩盖，在下行周期集中爆发。而瓷砖、卫浴等建材领域的经销商，也开始普遍采取零库存运营模式，从囤货经营转向轻资产求生，进一步瓦解了传统卖场的渠道根基。
透过国美、苏宁的落寞，以及红星美凯龙、居然之家等家居卖场龙头的集体困境，我们可以窥见：单一依赖线下连锁规模、通过挤压上下游利润生存的旧零售模式已经失效。在信息高度透明、用户主权崛起的今天，零售企业的核心竞争力在于是否真正拥有不可替代的供应链能力、极致的运营效率、强大的技术中台以及深入的用户洞察。未能完成这一核心能力跃迁的企业，无论昔日多么辉煌，都难逃被时代淘汰的命运。
国美不美，苏宁不宁。红星不再“红星”，居然不再“居然”。当这些曾经的家电家居零售霸主集体谢幕，留给行业的不仅是唏嘘，更是一份沉重的启示录。
张近东用三十年建起千亿帝国，又在五年间化为乌有；黄光裕从首富沦为市场边缘人，出狱后屡败屡战却始终未能扭转颓势；车建新将红星美凯龙打造成全球家居卖场龙头，却在重资产扩张中陷入债务泥潭；汪林朋带领居然之家借壳上市风光一时，却不幸在行业寒冬中溘然长逝。他们的故事，是一代民营企业家在时代浪潮中挣扎、迷失、崩塌的集体缩影。
回望这些企业，我们仍应铭记它们为中国家电家居行业做出的贡献。正是国美与苏宁，以连锁模式打破计划经济的流通壁垒，把家电价格拉回平民区间，让数亿家庭用上物美价廉的电器；正是红星美凯龙与居然之家，推动家居消费从建材市场走向品牌化卖场，让“装修一个家”有了更规范、更体面的去处。它们培养了一代零售人才，趟出了中国连锁商业的标准化路径，这份行业遗产至今仍在发挥价值。
同时，我们也要从这场大败局中汲取教训。当渠道为王的旧逻辑被用户为王的新规则取代，当高杠杆扩张的泡沫被市场刺破，当重资产模式在房地产下行周期中暴露风险，当“收租”思维无法适应效率驱动的竞争，唯有敬畏周期、专注主业、尊重常识的企业，才能在潮水退去时不被裸泳。
而对于后来者而言，这场大败局的启示或许更加直白：守住能力圈，比追逐风口更重要；活得久，比跑得快更难得。时代从不承诺谁可以基业长青，但它永远奖励那些懂得敬畏、敢于取舍、坚守本质的长期主义者。
